合资汽车企业组织架构_合资汽车企业组织架构图

合资汽车企业组织架构_合资汽车企业组织架构图

       现在，请允许我为大家分享一些关于合资汽车企业组织架构的相关信息，希望我的回答可以给大家带来一些启发。关于合资汽车企业组织架构的讨论，我们开始吧。

1.4S店的职场组织架构

2.外资企业质量部组织架构图

3.企业组织结构的形式主要有哪几种，各有何特点？

4.涉外企业的组织结构类型有哪些

5.车企高层开年巨震：3个月26位高管被换，副总裁以上占8成

4S店的职场组织架构

        4S店的职场组织架构

        4S店的职场组织架构，4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包含整车销售(Sale)、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈等（Survey），简称4S店。那么4S店的管理模式中的职场组织是如何架构的呢？

4S店的职场组织架构1

        一般4S店由六个部门构成，分别是销售部、市场部、服务部、客户关系部、财务部和综合（行政）部；其中涉及岗位较多的两个部门是销售部和服务部，这两个部门是4S店的盈利部门。

        每个部门设置部门经理，部门经理直接向总经理汇报。总经理统管4S店业务。

        一、销售部，部门经理销售经理

        1、展厅经理，下属主要岗位：销售顾问、试驾专员、绩效专员、销售计划员、储运管理员、上牌员、销售内训师等

        2、大客户经理

        3、二网经理

        4、DCC经理，下属主要岗位：DCC邀约专员、DCC销售专员等

        5、二手车经理，下属主要岗位：二手车评估师、二手车专员等

        6、金融经理，下属主要岗位：消费信贷专员、保险专员

        7、精品装潢经理，有些4S店这个部门是独立，不归属销售部。

        二、市场部，部门经理市场经理

        其下属主要有市场分析员、市场策划专员等，但市场部相关岗位往往兼职。

        三、服务部，部门经理服务经理

        1、前台经理，下属主要岗位：服务顾问、索赔员、事故专员、客休室管理员、服务内训师等

        2、备品经理，下属主要岗位：备品计划员、备品库管员等

        3、车间经理，下属主要岗位：机电维修技师、钣喷维修技师等

        4、技术经理，下属主要岗位：质检员等

       

        四、客户关系部，部门经理客户经理

        下属是客服专员，有的4S店会将续保专员也纳入客户关系部。

        五、财务部，部门经理财务经理

        主要岗位：会计、收银、出纳等

        六、综合部，部门经理综合部经理

        主要岗位：行政文员、人事文员、系统管理员、保洁员、保安等。

        4S店的岗位设定一般是根据工作细化内容进行设定，并不是绝对的，但在实际中，从业务比重、人力成本考虑，很多岗位往往是兼职；比如销售顾问，往往也开展DCC邀约和销售工作，也可能兼职试驾专员。所以说4s 店也是职场！

4S店的职场组织架构2

        4S店的组织结构服务流程

        现在国内合资汽车厂家在全国各地都设有4S店。这些厂家直接向4S店供应整车和零配件,4S店负责销售及代表厂家进行售后服务.但4S店是不能销售别家厂商品牌的汽车的。

        4S店的投资比较大,设立及管理都比较严格,服务比较完善。

        上面说到厂家只向4S店供货,那么4S店销售的汽车是不是在其它地方就买不到了呢?当然不是的,市场上还有一些二级经销商的,这些二级经销商是什么汽车都卖的。只要他认为有利可图,他就会向4S店要货,然后买给消费者。厂家一般是不充许4店这样做的.但4S店是有销售任务的,当它卖不出去的时候也只能这样做了,而厂家呢,当销售不如意时,也是会睁一只眼闭一只眼的。

        对于消费者来说,在二级经销商里买的车,成交价可能会比4S店便宜,保修期内也是可以免费保修,因为全国各地的4S店都要代表厂家为用户提供这个服务的。但有一点就是,收养的儿子必竟没有亲生儿子亲,你没有在我这里买车,我却要免费给你保修,当然就不会有好脸色啦。

        4S店是1998年以后才逐步由欧洲传入中国的舶来品。由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有购物环境优美、品牌意识强等优势，一度被国内诸多厂家效仿。

       

        4S店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店，按照生产厂家的统一店内外设计要求建造，投资巨大，动辄上千万，甚至几千万，豪华气派。

        4S店是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的销售店,一家投资2500万元左右建立起来的4S店在5-10年之内都不会落后。在中国,4S店还有很长一段路要走。

        4S店模式这几年在国内发展极为迅速。汽车行业的4S店就是 汽车厂家为了满足客户在服务方面的需求而推出的'一种业务模式。4S店的核心含义是“汽车终身服务解决方案”。

        有评论家这样评价该模式：“4S店模式其实是汽车市场激烈竞争下的产物。随着市场逐渐成熟，用户的消费心 理也逐渐成熟，用户需求多样化，对产品、服务的要求也越来越高，越来越严格，原有的代理销售体制已不能适应市场与用户的需求。

       

        4S店的出现，恰好能满足用户的各种需求，它可以提供装备精良、整洁干净的维修区，现代化的设备和服务管理，高度职业化的气氛，保养良好的服务设施，充足的零配件供应，迅速及时地跟踪服务体系。通过4S店的服务，可以使用户对品牌产生信赖 感，从而扩大销售量。”

        因此，“4S”的关键词是“解决方案”和“服务”。其实在“服务经济社会”的大背景下，“4S”模式其实和其 他一些已进入“以方案和服务为核心竞争力时代”的行业销售服务模式殊路同归，只不过叫法更时尚、更新一些。

外资企业质量部组织架构图

       一、企业的三种常见组织形式

        在《战略管理必读12篇》中，三种常见的组织模式包括直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构。

        （一）组织特征

        1、 直线职能制

        以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋——指导相结合。直线职能制相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效；产品多元化之前，实行直线职能型组织是适当的，多元化之后建议进行调整，以适应战略发展的需要。

        2、 事业部制

        按地区或按产品类别分成若干个事业部，分级管理、分级核算、自负盈亏；每一个产品部都是一个利润中心，有利于采用专业化设备，容易适应企业的扩展与业务多元化要求；适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

        3、 矩阵制

        有利于加强各职能部门之间的协作配合；由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，能够

        减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督有利于职能部门与业务部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。

        （二）事业部与矩阵制组织模式对比

        1、事业部制与矩阵制组织模式优劣势对比

        1）事业部制

        优势

        ? 总公司高层可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题

        ? 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作

        ? 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展

        ? 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问

        ? 事业部总经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才

        劣势

        ? 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费

        ? 事业部制导致管理层级增多，使总部的决策效率降低

        ? 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代

        2）矩阵制

        优势

        ? 矩阵式扁平结构，有利于针对市场变化企业进行快速反应，缩短管理层级，提高决策效率

        ? 能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通

        ? 有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源

        ? 有利于在价值链各个环节实现专业化管理，提高价值链各环节的竞争力

        劣势

        ? 多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于研发、质量管理、营销以及有技术专业要求较高的领域

        ? 负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，没有足够的激励手段与惩治手段

        ? 由于项目一般涉及较多的专业，要求区域负责人具有较高的协调能力和丰富的管理经验，以及在公司内部一套完善的协调管理机制

        ? 缺乏全局观、整体性、连续性

        2、事业部制与矩阵制总部与业务单元职责分工

        1）事业部制

        总部

        ? 集权管理体现在行政、财务、人事、投资管理、技术五个方面。其中，行政管理方面表现为总公司(母公司)职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导

        ? 资金管理方面表现为总公司对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司核定数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司

        ? 投资管理方面，受到总公司管理审核、审批，各事业部按照总部方案执行

        ? 技术方面，为保证质量，各事业部的技术，都受到总部监管和指导

        业务单元

        ? 各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的

        ? 事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人

        ? 事业部各下属部门和总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权

        2）矩阵制

        总部

        ? 在矩阵制种总部职能部门扮演的是规范、监督、支持和引导

        ? 在责任方面：公司是投资主体，一线业务部门是管理主体，将投资主体和管理主体的职能完全分开

        ? 公司在不同业务环节的介入深度的不同，决定矩阵制的强弱，作为汽车制造行业，其生产制造技术复杂，总部职能部门在该模块的介入较多，管理较细

        业务单元

        ? 业务管理定位为经营管理的实体，经营职责由一线业务部承担，公司经营管理的重心围绕一线业务部门展开

        ? 在矩阵制种区域公司扮演的是协调、沟通者，但是对区域公司的授权成为重要，过紧效率低下过松诸侯割据

        ? 一线业务部门的权限主要在行政管理方面，区域内人员调任、资源配置、经营计划等，主要集中在操作层面

        3、产品、品牌、价值链三类事业部组织模式优劣势对比

        1）产品事业部

        适用情况

        ? 公司原有组织结构主要以产品类型或者按照品牌进行设置

        ? 各产品（品牌）具有相对独立的细分市场和品牌特性

        ? 各产品（品牌）部运作所需要的资源具有独立性或专一性

        优势

        ? 专业化经营，有利于资源的合理配置和专业能力的提升

        ? 每一个产品（品牌）部作为利润中心，责权利清晰

        ? 在同一产品(品牌）事业部内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性

        ? 容易适应企业的扩展与业务多元化要求

        劣势

        ? 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到

        ? 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制

        ? 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用

        2）区域事业部

        适用情况

        ? 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务

        ? 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效

        优势

        ? 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务

        ? 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效

        ? 各区域市场已经发展成熟，具备了包括研发、采购、生产等完成的职能模块

        劣势

        ? 区域管理人才的引进和培养面临困难

        ? 区域事业部容易成为割据势力，总部的管控难度加大

        ? 地域的限制不利于总部战略的实施和执行

        3）价值链事业部

        适用条件

        ? 对价值链的整合能力

        ? 低成本的运营模式

        ? 总部具有协调各事业部利益的能力

        优势

        ? 有利于建立完整的产业链模式，有效控制价值链的关键环节

        ? 有利于控制成本，通过各环节事业部的成本分析和管控，最大限度降低总成本

        ? 有利于稳定关键生产原料的供给，降低运营风险带来的威胁

        劣势

        ? 需要高效的流程管理与体系整合，对公司管理是一种挑战

        ? 公司对产业链其他环节的介入，缺乏专业化和规模化的优势

        ? 事业部之间的利益关系需要平衡

        二、组织优化原则

        1、组织设计原则

        1）战略/客户导向原则：组织设计应着眼战略目标和市场变化，并不断满足顾客需要

        2）权责利对等原则：公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应

        3）有效管理幅度原则：管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围

        4）管理明确原则：即避免多头指挥和无人负责现象

        5）精干高效原则：在保证公司任务完成的前提下，力求做到机构简练、人员精干、管理高效

        6）执行和监督分设原则：保证监督机构起到应有的作用

        7）专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和总公司目标、任务的统一性

        8）灵活性原则：保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应

        2、其他因素

        1）组织战略：组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略目标，组织的战略对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整

        2）组织环境：环境复杂性

        3）人员与文化：企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响

        4）组织规模：随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会相继面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化

        5）技术：随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求

        三、基于业务的组织优化思路与方法

        （一）组织优化“一三四”法

        一：一个工具——价值链。价值链为组织设计和优化提供了系统的分析工具。价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。

        三：三个步骤——管理诊断与标杆研究、组织机构设计、职能设计。

        四：四大因素——外部环境、发展战略、内部运营、标杆借鉴。

        （二）组织优化方法的运用

        1、流程型组织

        第一步：对内部运营问题进行诊断

        案例1：前期诊断核心结论为综合部成为制约流程效率和事业部与销区沟通的重要瓶颈，并对超期原因进行分析。

        第二步：对关键流程进行优化

        案例1：在对超期原因进行分析后，项目组认为优化流程和对相应的组织进行调整是本次项目的主要工作。

        第三步：在核心流程优化的基础上进行组织、部门和岗位的调整

        案例1：项目组经过大量的分析、调研、讨论等工作，认为某公司在必保订单的处理上，对于销区、综合部、事业部可以采取优化职能的方式优化流程。

        第四步：战略与价值链分析

        案例1：明确企业价值链各环节及核心职能，并明确各业务部门之间的相互关系。

        第五步：形成组织优化的核心结论

        案例1：在组织架构优化方面，建议建立围绕“订单流”的以 “八大部门、四大中心”为基础的总体架构；在职能优化方面，建议完善销区职能，将报价、合同评审、技术支持、客户投诉等职能前置到销区。

        2、矩阵制组织

        第一步：组织诊断。对现有组织从结构、部门和岗位等方面进行诊断

        第二步：明确组织总体调整思路

        案例2：以某房地产公司项目为例，多个项目的开发，某公司已经由单项目公司向多项目公司过渡，现有的项目制组织结构形式已不适应战略发展的要求，因此需要由项目制组织向矩阵制组织转变。

        第三步：具体职能分析。根据价值链明确部门与岗位设置

        案例2：按照价值链的价值分析，房地产价值链中，利润贡献和风险从前端向后端逐级递减；位于前端的环节价值贡献最大，但是决策的风险也大，管理权限相对集中，而位于后端的环节价值贡献相对较少，决策风险相对也较少，需要分权控制。从目前某公司的组织架构和部门岗位设置看，投资决策、成本控制、营销策划等价值链核心职能缺失或不足，对施工单位、销售代理公司和物业管理公司等供应商管理有待完善，人力资源等职能亟待加强。根据某公司房产开发模式，规划设计、建筑施工、销售和物业管理业务外包，某公司应加强这几个方面的外包供应商管理。由此确定某公司的核心职能为：投资管理、成本管理、工程管理、营销管理、供应商管理和人力资源管理。

        同时，基于某公司的发展战略和所处的发展阶段，建议某公司未来设立总部和项目公司（部）的两级组织结构。根据控制价值较高的核心环节的原则以及管控模式，建议：某公司总部应定位为业务决策、监控与支持平台，项目公司应定位为业务管理与执行平台，供应商应定位为外包业务执行平台。

        根据管控模式和总部/项目公司定位，总部和项目公司职能建议如下：

        总部：投资管理、成本管理、工程管理、营销管理、供应商管理和人力资源管理。

        项目公司：工程、销售、财务、行政。

        根据前面的分析，建议某公司未来3-5年后的组织架构和部门设置（十大部门）：工程管理中心、成本控制中心、投资发展中心、财务管理中心、行政人力资源中心、和营销管理中心。在现阶段，根据精简高效的原则，建议先设置六大部门：投资发展部、成本控制部、工程管理部、营销策划部、人力资源部和财务部。据此，形成总部八大核心职能：投资决策、规划设计管理、项目工程管理、项目营销管理、成本管理、运营控制、行政人力资源、财务与资金。

        根据项目的规模、所处区域和重要性的不同，建议设置大型项目公司、中型项目公司和小型项目公司（部）。其中，大型项目公司设置工程部、营销部、会计部和办公室；中型项目公司设置工程部、营销部和综合部；小型项目公司以项目部存在，只设置工程师、销售管理专员、综合管理专员等岗位，不设置部门。

        3、事业部制组织

        第一步：组织调整思路。

        案例3：某公司组织架构优化方案设计，主要从管理诊断发现、战略需要、管控模式要求、资源能力匹配和标杆企业经验借鉴五个方面进行。

        1）管理诊断发现:

        案例3：某公司组织架构需要与业务发展相匹配，并解决总部关键职能弱化和职能分工不合理的问题。

        2）发展战略需要

        案例3：实施“以微为本、以轿为主、发展商用、拓展服务”的多元化业务发展策略，对组织结构提出了更高的要求。

        3）管控模式要求

        案例3：按业务特点对业务单元进行差异化的分权管理，对组织架构提出新的要求。

        4）资源能力匹配

        案例3：确定各业务单元的战略地位，并以此为基础设计相应的职能分配和权责分配方案。因此，根据职能行使方式的多种影响因素，某公司目前不断提高的经营复杂程度和内部业务发展需要，要求公司由集权化向分权化组织形态转变。

        5）标杆企业经验借鉴

        案例3：从行业领先企业来看，大都经历了从直线职能制组织向事业部制或矩阵制的转型。

        第二步，组织调整总体结论

        案例3：随着多产品和跨区域发展，以及未来的国际化经营需求，某公司目前的组织结构将面临挑战。在未来的组织结构选择方面，除了在现有组织结构基础上进行优化之外，还可以考虑在事业部制和矩阵制中进行选择。通过矩阵制和事业部以及三类事业部制的比较，项目组初步建议某公司中长期采用产品（品牌）事业部制。从目前的实际来看，某公司为实现既定战略目标，重点在于培育和释放各业务单元的生产能力，而事业部与矩阵制相结合的有限事业部制更能满足这一战略需要。事实上，目前各业务的研发、生产和营销等职能模块已按产品进行组织划分，为实行事业部制准备了条件。考虑到某公司现状和汽车行业的经验，建议结合事业部和矩阵制的优点，建立产销一体化（研发、采购实行矩阵制管理）的有限事业部制。但是，从总部能力、业务单元现状、人才结构和组织文化等方面看，目前某公司实行事业部制的条件和时机尚不成熟。项目组认为，通过第一阶段总部能力的培育和授权体系的建立，某公司将为事业部制的建立准备好条件。在进行方案选择和确定时，根据产品、品牌、产销一体化、产销分离四个维度在以下四种组织模式中进行选择：产销一体化产品事业部、产销分离产品事业部、产销一体化品牌事业部、产销分离品牌事业部。

        第三步，总部部门调整

        案例3：在第一阶段的基础上根据事业部制的推进需要进行调整。如果采取产销一体化事业部，总部调整为以下十六个部门：办公室、市场管理部、制造管理部、物流部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力资源部、财务部、采购中心、研发中心。而根据产销分离思路，总部原有物流部可下放到生产事业部，调整为十五个部门：办公室、市场管理部、制造管理部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力资源部、财务部、采购中心、研发中心。

        第四步，事业部设置方案

        案例3：方案一为产销一体化产品事业部；方案二为产销分离产品事业部；方案三为产销一体化品牌事业部；方案四为产销分离品牌事业部。通过四种方案适用性和优劣势的对比，项目组建议某公司优先选择产销一体化产品事业部（同时建议工厂按产品划分）。

企业组织结构的形式主要有哪几种，各有何特点？

       一般外资企业，有两种，1）独资，在国内投资的一个新企业,独立核算，与国外企业是分开的经济；2）独资，在国内作为国外总公司的分支机构。还有一种属合资，在国内与国内企业合作，有部分股份，是以合资形式且业务有往来的企业。

       外资企业的组织架构图，与国内企业是一样的，生产制造型企业一般都具有通常通有的部门（设计、销售、生产、采购、物资、质量、企管、计划、办公、人力资源、财务、安防等），而商贸型企业仅具有其中的销售和采购、物质、人力资源等部分。

       岗位职责是根据组织架构图而定的，且与外资企业的核算方式（独资还是分支机构）有关。

       可参考以下两个的组织结构，这就是不同的企业机制的结果。

       那么岗位职责也就自然不同的。

涉外企业的组织结构类型有哪些

       组织结构有4种形式：1. 直线型2. 职能型3.矩阵型4.事业部型

       1. 直线型：是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。例如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理。特点：权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。适用范围劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。

       2.? 职能型：现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有几个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。特点：权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业。

       3.? 矩阵型：矩阵型通常用于从事项目管理的企业。例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。特点：加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。适用范围：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。

       4. 事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。这样做有什么好处呢？使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。特点：集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。适用范围：规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。

车企高层开年巨震：3个月26位高管被换，副总裁以上占8成

有中外合资经营企业(合营企业)；中外合作经营企业(合作企业)；外资企业。

       组织结构的形式多种多样，矩阵结构为现今众多大型组织和跨国企业所采用。尤其是产品部门化和区域部门化相融合的二维矩阵组织，是跨国企业经营的基本模式。区域分公司形成矩阵组织的横向结构，而产品事业部则形成矩阵组织的纵向结构。矩阵式组织结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势。然而，由于双重命令链的存在，员工往往无所适从，命令统一性消除后，模糊性就大大增加了，容易导致混乱和冲突，使组织内出现争权夺利的倾向。在矩阵组织中，区域分公司和产品事业部之间的权利争斗始。

       外资企业组织机构形式有三种，其中合营企业和合作企业不设股东会，董事会为最高权利机构，但是合作企业具有法人资格的一般才设立董事会，不具有法人资格的一般设联合管理委员会。合作企业的决议一般由半数董事通过，但特别决议除外。

       车市寒冬又撞上疫情黑天鹅，裁员潮不仅愈演愈烈，还波及到一众车企高管。

       今年以来，奥迪、通用、极星、本田和标致雪铁龙集团（PSA)都在更换了其中国区的负责人，其中奥迪中国总裁武佳碧仅在继任九个月后就被调回了大众集团内部。

       此外，起亚则任命了新的全球总裁，而福特也早早的确定了下一届的全球CEO人选。即使是特斯拉，今年以来也已经有两位高管离开了。

       海外车企高层动荡频频，国内车企的变动也不小，国内的几家合资公司广汽本田、一汽丰田、一汽大众、东风雷诺也都发生了高层的人事变动。广汽本田更换了日方一把手，森山克英替佐藤利彦出任广汽本田汽车有限公司总经理兼广汽本田汽车销售有限公司总经理，东风雷诺的副总裁兼市场销售部部长洪浩则直接选择了离职。

       自主车企如奇瑞、众泰和长城汽车等也发生了人事变动，其中奇瑞汽车的副总裁、奇瑞品牌营销中心总经理贾亚权不再担任星途品牌的营销负责人，而是挖来了曾是东风雷诺的营销负责人陈曦。

       而在这场车企高层震动潮之中变数最大的无疑就是国内的新造车公司了。

       今年以来，小鹏汽车、蔚来汽车、威马汽车、合众汽车、天际汽车、博郡汽车、零跑汽车全都出现了高层出走的情况，蔚来汽车更是走了朱江、黄晨东两位副总裁。

       ▲2020年全球车企高管变动一览表

       今年年初的新冠肺炎疫情，让本就步履维艰的车企更加艰难，车企必须找到更好的方法来面对这场危机，多个车企都选择更换了新的高管，希望带来更新的管理和组织结构。

       但无论如何改变都反映了一个事实——全球车市情况持续恶化，车企的裁员潮已经波及到了高管。

       一、车市寒冬碰上疫情黑天鹅?26位车企高管被换

       在经历了十年的增长之后，全球车市在2018年停下了快速发展的脚步，开始进入了新一轮的车市寒冬，车市寒冬带来最明显的变化就是汽车销量下滑。

       2019年，全球汽车销量为约为?9030万辆，2018年的全球汽车销量约为9506辆，同比下滑幅度超过了4%。而2019年，全球最大的汽车消费市场中国的销量下滑也很明显，2019年全年中国共销售出了2576.9万辆汽车，同比下降8.2%。

       全球汽车销量下滑明显，车企的日子自然也就不好过了。

       去年大众、奔驰、本田、福特、日产、通用等外资车企都做出了裁员的决定，人数从几千人到上万人不等，国内车企神龙汽车表示要裁员4000余人，蔚来的人数已经从一万余人消减到了不足7000人。

       在进入2020年之后，由于新冠肺炎疫情的影响，全球车市并未好转，根据中汽协公布的数据来看，2020年1月～2月，中国汽车产销分别为204.8万辆和223.8万辆，产销同比分别下滑45.8%和42%。

       而欧美国家目前已经有超过一百家工厂开始停工了，其汽车产业的发展也陷入了停滞。

       在这种情况下，车企也开始了新一轮结构调整和人事变动，不过从目前传出的各种消息来看，此次人事变动不仅出现在一线员工之间，车企高层也未能幸免。

       ▲2020年全球车企高管变动一览表

       从上面的表格中可以看到，这些车企中既有外国大牌车企，又有自主和新造车公司，此次高管的离职潮覆盖面非常广泛，可谓是全球性高管离职潮。

       从公司上来看，既有经营情况比较差的众泰、东风雷诺等企业，但也有长城、奥迪、本田等取得了销量进步的企业，比如长城汽车在2019年销量微增了0.69%，但还是损失了销售方面的人才。

       从离职高管的职位上来看，这些离职的人员职位最低的也是部门总经理，副总裁、区域总裁甚至全球总裁都有变动发生，比如福特就提前预定了下一届的全球CEO，说明在目前的情况下，车企的高管职位也并不稳固。

       此外，需要注意的一点是，多个车企离职的高管的任期都非常短，像奥迪中国区总裁距离上任才不过9个月的时间，很多新造车公司的高管的工作时间也都不超过两年。由于车市寒冬的持续影响，车企高管的变动频率正在增加。

       二、奥迪通用更换中国区总裁?福特现代全球CEO更迭

       2019年，全球车市延续了下滑的趋势，国外大牌车企也未能幸免，通用、福特等车企的销量下滑都比较明显，因而多个车企都做出了更换高层的决定。

       由于中国仍然是世界上最大的汽车消费市场，因而多个车企的重心仍然在中国，海外车企的中国区总裁则是最近变动最为频繁的岗位了。

       日前，奥迪中国中国发布最新的人事调令，奥迪中国总裁武佳碧(Gaby-Luise?Wüst)将会调任大众集团总部领导岗位，而曾在一汽-大众奥迪销售事业部任职总经理的安世豪(?Werner?Paul?Eichhorn)将会重返中国担任奥迪中国总裁一职。

       ▲安世豪（图源网络）

       武佳碧曾经在宝马集团工作了20年，是华晨宝马驻京销售公司的元老之一，在2014年至2018年间，她离开德系阵营，先后在香港担任英菲尼迪全球首席运营官和在横滨担任了日产集团全球销售运营负责人。

       2018年，她重回德系阵营出任奥迪总部分管中国内地及香港市场销售业务负责人，同年12月兼任奥迪总部中国市场合资项目管理负责人，在去年7月1日，她正式成为奥迪中国的总裁。

       此次调任距离她成为奥迪中国总裁还不足一年，有媒体认为，她之所以会被调离是因为奥迪在中国市场的表现不佳。

       ▲武佳碧（图源网络）

       此前，奥迪一直是中国高端品牌的销量冠军，而在2019年，奥迪分别被奔驰和宝马超越，新上任的安世豪将背负奥迪中国战略升级的任务，急需提升奥迪品牌在中国高端车市场的占有率将会成为安世豪的首要任务。

       除了欧洲车企在中国更换负责人，美国车企也在积极替换其中国区的负责人。

       上个月，通用汽车宣布，自2020年4月1日起，现任通用汽车中国公司总裁钱惠康（Matt?Tsien）将出任全球首席技术官；现任国际运营部高级副总裁柏历（Julian?Blissett）将出任通用汽车中国公司总裁，管理通用汽车在中国市场的所有业务。

       钱惠康在2014年1月1日接棒了通用汽车全球执行副总裁兼通用汽车中国公司总裁，在他的领导下，通用在中国的业务实现了快速的发展，2014年～2017年，通用在中国的销量不断增长，此外，钱惠康是通用中国走上了电气化和智能化的道路。

       ▲钱惠康（图源网络）

       虽然近两年来，通用在中国的销量出现了下滑，2019年，通用在中国市场销量约为309万辆，与2018年364万辆的成绩相比，同比下滑约15%。

       不过，通用中国方面表示，此次高层变动是基于长期调整做的决定，并使根据市场的短期的情况而做出的决定。但可以肯定的是，通用中国区的新总裁柏历将会面临沉重的销量压力。

       而钱惠康作为通用新的全球首席技术官，将会主导通用目前所要进行的电气化转型。

       与上述公司不同，福特汽车在上个月向美国证券交易委员会（简称“SEC”）递交了一份文件，该文件显示，詹姆斯·法利（James?D.Farley）可能会替代吉姆·韩凯特（Jim?Hackett）出任下一任CEO。

       ▲詹姆斯·法利（图源网络）

       虽然这份备案文件并未透露福特将在何时确定新一任的首席执行官，但也暗示了韩凯特将有可能提前卸任。

       2017年，吉姆·韩凯特从马克·菲尔兹（Mark?Fields）手中接过帅印，成为福特首席执行官。彼时，外界都将韩凯特视为福特的“救火队员”。

       但2019年全年，福特的汽车销量同比下滑10%至538.6万台，营收同比下跌3%至1559亿美元（约合人民币1.09万亿元），净利润则是暴跌97%，仅为8400万美元（约合人民币5.8亿元）。

       ▲吉姆·韩凯特（图源网络）

       韩凯特的表现似乎并不那么让人满意，在这种情况下，福特做出这样的决定也不难理解。

       如果说福特还只是在张望，那么起亚汽车则做出了实际的动作，起亚最近更换了自己全球总裁，全球运营部门副总裁宋浩成（Ho-sung?Song）将担任全球总裁。

       ▲宋浩成（图源网络）

       这只是外资车企高管变动中的一部分，还有很多车企也都有高管变动的情况，PSA、极星和本田在近期更换了其中国区的负责人，阿尔法罗密欧则在近日更换了其欧洲区的负责人。

       另外，特斯拉在今年已经走了两位高管，特斯拉的超级工厂建造副总裁Kevin?Kassekert和生产总监Jatinder?Dhillon都在今年宣布了离职，两人在特斯拉的任职时间都超过了七年，目前，特斯拉还没有对这两人的离职做出说明。

       可以看到，在车市寒冬和新冠肺炎疫情的双重影响下，海外大牌车企也开始扛不住了，也开始对公司的高层人事做出变动，以谋求更好的发展，但这一措施是否能够见效，还要等时间来证明。

       二、广汽本田总经理调离?一汽合资企业高管扎堆换岗

       在2019年，虽然国内汽车市场整体有所下滑，但合资车的表现相对仍比较强势，大众汽车甚至依靠着国内的强势表现还在去年取得了营业收入和利润双增长的强势表现。

       不过，虽然合资车企在国内表现强势，但也仍有部分合资车企做出了高层调整的决策。

       此次高层人事变动，本田不但更换了中国区的负责人，还更换了广汽本田的日方一把手。今年2月，广汽本田宣布森山克英将于2020年4月1日起接替佐藤利彦出任广汽本田汽车有限公司总经理兼广汽本田汽车销售有限公司总经理。

       ▲佐藤利彦（图源网络）

       佐藤利彦在2003年就开始在中国工作了，当时他就在广汽本田负责销售工作，2008年离开中国，4年后被任命为本田中国业务室室长。2016年4月，佐藤利彦再次回到中国，接替水野泰秀，出任广汽本田总经理。

       本田方面表示此次调整只是正常的人事调整，目前本田正在调整其在全球的高管组织架构与运营机制。

       国内的另外一家日系企业一汽丰田也在近期进行了高层人事调动，一汽丰田汽车有限公司常务副总经理王刚将调任一汽集团组织人事部部长，而一汽集团组织人事部部长黄勇将接任一汽丰田汽车有限公司常务副总经理。

       王刚见证了一汽丰田的成长过程，早在2002年一汽集团与丰田汽车合作之初，王刚就是筹备组组长，在2006年，王刚成为一汽丰田汽车有限公司常务副总经理，此后便一直处在这一职位上。

       ▲王刚（图源网络）

       做出人员调整的还有一汽大众，今年年初，一汽大众公关部相关负责人向媒体透露，一汽-大众奥迪销售事业部副总经理胡绍航将借调一汽集团品牌公关部，支援红旗工作；一汽-大众大众品牌华南区销售事业部总经理张强则将回归一汽-大众奥迪，担任副总经理。

       胡绍航在2017年7月出任奥迪销售事业部副总经理，任职期间主要负责市场、公关、营销等业务。在2018年，一汽-大众奥迪曾经历了持续数月的销量下滑，但在胡绍航的领导下，当年一汽-大众奥迪仍成功卫冕了豪华品牌销量冠军。

       ▲胡绍航（图源网络）

       此次，将胡绍航调至红旗品牌可能也正是看到了他在豪华车销售方面的成功经验，去年红旗共售出了超过10万辆车，今年也已经实现了3连增，红旗此举可能是为了进一步冲击高端市场。

       这三家合资企业都是进行了内部的人员调整，而东风雷诺则是出现了高管离职的情况。日前，有媒体爆料称东风雷诺副总裁兼市场销售部部长洪浩已经正式离职。

       洪浩此前曾在东风日产工作了15年，先后任职过东风日产乘用车公司总经理办公室副主任、东风日产乘用车公司销售部副部长，东风日产乘用车公司售后服务部副部长，东风日产乘用车市场销售总部南区营销部部长，东风日产销售总部专职副总部长兼启辰事业部部长等多个重要职务。

       在2018年10月，洪浩正式加入了东风雷诺。东风雷诺方面希望洪浩能够利用起市场工作的经验，帮助东风雷诺重回主赛道。

       ▲洪浩（图源网络）

       但2019年，东风雷诺在中国仅售出了1.86万辆新车，同比下滑63%，成为法系车中销量下滑最为严重的品牌。

       如此惨淡的成绩也证明了洪浩在东风雷诺的尝试并不成功，而洪浩也曾在接受媒体采访时表示，离职的主要原因是经营理念上和雷诺方面存在差异。

       总的来看，合资车企方面高层的人事变动并不算太明显，广汽本田、一汽丰田、一汽大众奥迪的人事变动都属于企业内部的调整，只有东风雷诺这边是高管选择了离职，这主要跟东风雷诺的惨淡销量有关。

       三、奇瑞星途高层频繁变动?蔚来高管加盟长城

       2019年寒冬以来，车市整体下滑，拥有竞争优势的合资车企价位不断下探，自主品牌市场份额不断下滑，自主车企受到的影响其实更为严重。

       近日，奇瑞汽车宣布奇瑞股份副总裁、奇瑞品牌营销中心总经理贾亚权，不再兼任星途品牌营销中心总经理一职，陈曦将入职星途品牌营销中心总经理。

       2018年11月，奇瑞对外发布了全新高端品牌EXEED星途，曹志刚担任星途品牌营销中心总经理，但半年后，曹志刚就选择了离开，三个月后，在星途任职半年的营销中心执行副总经理贾守平也选择了离开。

       这种情况下，奇瑞股份副总裁、奇瑞品牌营销中心总经理贾亚权只好兼任了星途品牌营销中心总经理一职。

       不过贾亚权在销售方面并没有取得比较好的成绩，第三方数据显示，?2019年星途TX/TXL两款车型销量不足两万辆，而星途预期的目标是10万辆。

       此次新入职的陈曦曾于2016年5月任东风雷诺市场销售副总裁兼市场销售部部长，在他的带领下，2017年1月～8月，东风雷诺销量达4.68万辆，同比增长311%。

       ▲陈曦（图源网络）

       目前，星途品牌的营销高层调整频繁，内部体系尚未成型，在营销推广和渠道建设上都面临较大挑战，陈曦的到来将担负起星途的营销建设。

       自主车企的代表之一长城汽车近期也出现了高层变动的情况，长城汽车销售公司副总经理李贺兴在日前加入了观致汽车，不过双方尚未对此事做出官方回应。

       虽然损失了销售方面的人才，但长城汽车去年的销量仍然可圈可点，长城汽车全球累计交付新车近106万辆，同比增长0.69%，在国内如此严峻的形势下，仍然实现了微弱的增长。

       有人选择离开，也会有人选择加入，近日有媒体报道称蔚来汽车前用户中心副总裁赵昱辉已经加入了长城汽车，担任长城销售公司用户中心总经理。

       总的来看，长城汽车目前的人员流动还比较稳定，近期并未发生比较频繁的人员变动。

       此外，深陷破产传闻的众泰汽车在近期也发生了高层人事变动。3月16日，众泰汽车股份有限公司发布公告称，公司副总裁邓晓明因个人原因，辞去公司副总裁职务。

       ▲众泰公司发布的声明（图源网络）

       邓晓明曾在美国福特汽车，美国土星公司，重庆长安汽车，北汽福田，重庆小康集团等公司担任高层管理职务，在2018年8月18日加入众泰汽车担任副总裁职位。

       在2019年，众泰汽车陷入多起诉讼官司之中，在10月份还深陷破产传闻。今年1月20日，众泰汽车发布2019年的业绩预告，显示2019年众泰售出了11.66万辆汽车，销量同比下降幅度超过了50%，公司净利润亏损约60亿元至90亿元，去年同期为盈利约8亿元，比上年同期下降850%至1225%。

       这一系列的差劲表现和随时可能存在的危机或许也是邓晓明选择辞职的原因。

       随着寒冬和疫情的影响，国内多家自主车企更换了其在营销方面的***，这也是车企为了进一步提升销量而采取的应对措施。

       四、9位新造车高管离任?不少人回归传统车企

       在2019年，多个新造车公司都开始了正常的交付，但从整体销量上来看，新造车公司的销量仍然非常低，新造车公司中销量最多的蔚来也仅售出了2万余辆新车。

       今年以来这些车企的销售更加困难，同时又陷入了资金的难题中，这也导致了新造车公司中多个车企都出现了高管离职的现象。

       今年3月初，小鹏汽车表示自动驾驶研发副总裁谷俊丽因个人发展及家庭原因向公司提出离职，小鹏汽车自动驾驶团队由副总裁吴新宙带领。

       ▲谷俊丽（图源网络）

       谷俊丽曾经在谷歌、AMD和特斯拉工作过，2017年，随着国内新造车公司在硅谷的抢人潮加入了小鹏汽车并出任自动驾驶研发副总裁。

       但在工作两年之后，小鹏汽车量产车的自动驾驶系统仍然是博世的方案为主，并没有取得超出行业平均水平的突破，而谷俊丽也在这时离开了小鹏汽车，这其中的原因可能只有当事人才说的清楚。

       高管离开的新造车公司不止小鹏一家，威马汽车出行事业部总经理刘立群也在上月离职了。威马方面回应称，这是正常的人事变更，目前威马正在根据业务发展需要对部门架构进行的正常调整，以期更好地实现人才结构优化。

       而新造车的另一家头部玩家蔚来汽车就有点更惨了，上个月有媒体称蔚来汽车用户发展副总裁朱江将正式卸任副总裁一职，转任顾问，朱江也对此做了回应，他表示会待到五月，做好交接之后再走。

       ▲朱江（图源网络）

       朱江曾担任过MINI中国品牌管理副总裁、亚马逊Kindle品牌营销副总裁、宝马中国副总裁、雷克萨斯中国副总经理等职位，在2017年加盟的蔚来，主要负责蔚来的用户运营业务。

       而经过两年的工作，用户板块也已经成为了蔚来的独特优势板块了，蔚来也因此拥有了一大批铁杆粉丝，朱江的离职可能会对蔚来的用户发展和品牌营销带来一定影响。

       此外，负责电动力工程团队的蔚来高级副总裁黄晨东也将在6月30日任期结束之后离开蔚来。

       黄晨东曾任上汽集团新能源事业部副总经理，在2015年3月已经加入了蔚来。加入蔚来后，他曾负责过智能驾驶技术研发，但此后主要负责电动力工程业务，在去年10月升任蔚来高级副总裁，直接向CEO李斌汇报。

       ▲黄晨东（图源网络）

       蔚来在近期通过全员信宣布，对电动力工程部门进行调整，该部门各条业务线在蔚来内部按照职能进行整合，主要包括，电池系统业务向李斌汇报，电机研发转入蔚来零部件公司蔚然动力，车辆控制和底盘控制团队合并进整车开发等。

       有知情人士表示，黄晨东在蔚来负责过ADAS（智能驾驶）相关业务，但此后被分出去了，这次电机研发也要拆出去，划到XPT（蔚然动力公司），他可能难以接受。

       为了节省资金，蔚来的业务体系不断被整合优化，长期性的投入也在被削减，这些原因可能是蔚来近期两位高管宣布离开的原因。此外，蔚来离开的副总裁不只这二位，在去年用户中心副总裁赵昱辉也离开了蔚来，并且在今年加盟了长城汽车。

       新造车公司的头部玩家都出现了高层变动，而其他的玩家也没避开这个问题，合众汽车、天际汽车、博郡汽车、零跑也都在近期出现了高管出走的情况。

       3月初，原合众汽车品牌公关中心总经理兼营销公司副总裁邓凌加盟上汽大通，担任品牌公关及策略部副总监一职。

       ▲邓凌（图源网络）

       邓凌在长安福特、东风雪铁龙都曾担任过销售方面的负责人，2018年7月，他加盟了合众新能源，任品牌公关中心总经理兼营销公司副总裁一职。

       目前合众汽车刚刚发布了第二款量产车哪吒U，正处在营销的关键时期，而邓凌的离开势必会对哪吒造成一定的影响。

       天际汽车的铁三角之一向东平也在2月份离开了天际汽车，并在3月23日正式出任了现代汽车集团（中国）副总裁、北京现代副总经理、销售本部长，主要负责北京现代的市场销售、营销网络等业务。

       向东平在1998年加入了上海大众汽车有限公司并于2008年2月开始担任斯柯达品牌销售高级总监职位；2010年，向东平升任大众品牌执行总监兼销售高级总监，开始负责大众品牌在中国市场的销售、渠道、售后等工作。

       ▲向东平（图源网络）

       2010年～2015年，向东平创造出了途观、朗逸、帕萨特等多个车型的销售记录，推动大众品牌年销售增长至150万规模。

       之后的两年间他辗转于上汽集团和沃尔沃，在2017年10月，他正式出任了天际汽车联合创始人、董事兼首席营销官。在天际汽车的两年多时间内，向东平一方面规划和发展了天际汽车高端品牌的营销业务；另一方面着力对外宣传天际汽车的品质实力和技术实力。

       但纵观向东平的履历，不难发现，他所做出的成绩都集中在传统汽车任职期间，这或许也是他回归传统车企的原因。

       目前，陷入资金困境的博郡汽车也有高管离职，刚刚加盟星途品牌的陈曦在今年年初刚从博郡汽车离职，陈曦在东风雷诺曾创下辉煌战绩，但在博郡汽车的一年多时间里却没有太多作为，而博郡现阶段又陷入了“钱荒”，陈曦的离开也就不奇怪了。

       此外，另一家造车新势力公司零跑的汽车副总裁赵刚也于3月31日晚上在社交平台宣布因个人原因离开零跑汽车。

       赵刚曾在华为工作了18年并担任荣耀品牌海外业务负责人，在2017年他正式加入零跑汽车，加盟零跑汽车后，赵刚主要负责零跑汽车战略规划、产品规划、营销及销售服务等方面的业务。

       ▲赵刚（图源网络）

       零跑汽车的首款车S01在2019年1月正式上市，由于定位较为小众，且售价并无显著优势，S01在上市后市场表现与官方预期相差较大，这款车的交付时间还出现了延期的问题，2019年销量远未达到最初预期的1万辆。

       在新造车公司兴起之后，为了快速进入汽车行业很多新造车公司都高薪从传统车企挖人，为了实现更好的理想抱负，也为了更好的待遇条件，很多传统车企工作人员也进入了新造车公司。

       但随着时间的推进，新造车公司的资金、管理、产品等方面的问题也开始暴漏出来了，多个来自传统车企的高管又开始回流到传统车企去了，新造车公司正在面临最难捱的时刻。

       结语：车企急需提振销量，度过寒冬

       目前国内外都还处在新冠肺炎疫情的影响之下，全球汽车行业的发展也都陷入了停滞，为了在疫情结束后能够更好的发展，车企需要在这段时间内完善自身的结构体系，换帅成为了车企最好的选择。

       一个好的领导者确实能够改变一支队伍的状态，为了提振销量，多个车企的高层都发生了变动，寻找资历更加丰富的***来带领企业前进。

       在汽车业的长期发展中，也确实有很多成功的案例，这也是车企选择更换高层的信心来源，不过这并不是一剂灵丹妙药，如果用人不当可能会引发更严重的危机。

       至于这些公司更换***之后会发生什么变化，还需要等时间来证明，不过可以肯定的是，随着车市寒冬对车企的持续影响，车企高管变动的情况还会继续发生。

       本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

       好了，关于“合资汽车企业组织架构”的讨论到此结束。希望大家能够更深入地了解“合资汽车企业组织架构”，并从我的解答中获得一些启示。